2010下半年人力资源管理师二级专业能力真题及答案

2010 下半年人力资源管理师二级专业能力真题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ （15 分） 面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶 段等 5 个阶段。 （5 分） 每个阶段都有各自不同的任务： （1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问， 如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步 的面试沟通作好准备。（2 分） （2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟 悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的 紧张情绪，为进一步的面试做准备。（2 分） （3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的 事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价 ， 为最终的录用决策提供重要的依据。（2 分） （4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 （2 分） （5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应 聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛 中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次 面试。同时，整理好面试记录表。 （2 分） 2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分） 提取关键绩效指标的程序和步骤是： （1）利用客户关系图分析工作产出； （2）提取和设定绩效考评的指标； （3）根据提取的关键指标设定考评标准； （3 分） （3 分） （3 分） （4）审核关键绩效指标和标准； （5）修改和完善关键绩效指标和标准。 （3 分） （3 分） 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14 分） 职业安全卫生预算的编制审核程序是： （1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下 达到中层和基层单位；（2 分） （2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单 位的自编预算；（2 分） （3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；（2 分） （4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期 前下达相关部门执行；（2 分） （5）编制费用预算；（2 分） （6）编制直接人工预算；（2 分） （7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算 项目对职业安全卫生预算进行审核。（2 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进 行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个 包括职能、产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是 矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员 潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念， 有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和 角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明 公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除 了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和 大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确 盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战 略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究 和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和 营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现 全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件 和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部 确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用 一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合 作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员， 又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发 展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极 大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的 扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分) 第一章 （1）该公司组织结构发生的新变化： ①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织 结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心 不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2 分） ②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚 拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2 分） ③减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同 时，减少了董事会的名额，从 15 人压缩到 7 人。 （2 分） ④明确了各个层级职责和权限，由 12 位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负 有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的 直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精 力研究企业发展的战略问题。（2 分） ⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家 负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围 内协调品牌和营销。 （2 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分） （2）启示： ①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利 用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大 化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。 （2 分） ②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的 处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进 行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。 （2 分） ③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取 “网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代 组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （2 分） ④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如 矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更 强适应性，如企业网络型组织。 （2 分） 2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培 训则是造就优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培 训资金投入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国 风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管 理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要， 为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如， 新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人 员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外 考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公 司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等 ， 使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每 项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们 从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这 个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分） 第三章 （1）特点： ①该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金 投入超过 2.4 亿元。（2 分） ②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了 基础。（2 分） ③根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并 设计具有很强针对性的培训课程。（2 分） ④提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发 展道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不 但帮助新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的发展阶段，有针对性对其 进行岗位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。（2 分） ⑤该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专 业知识、管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年 会”和“餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。（2 分） （2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） （2）启示：（每项 2 分，最高 8 分） ①企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。 该公司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工 基本技能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个 有利于员工与企业共同发展的学习型组织。（2 分） ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培 训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远 的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地留住人才。（2 分） ③应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对 性，正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 （2 分） ④应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要 有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考