“拷问”绩效管理

水土不服南橘北枳 绩效管理之所以在很多国内企业出现“水土不服”，难以见到实效，原因 存在于以下方面：首先，绩效管理深受中国传统文化和社会制度的影响。 中国传统文化讲究“中庸之道”，强调社会关系的和谐。在这样的文化背 景和企业氛围下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态， 使得考核特别困难。 绩效考核还涉及面子问题。在国内的很多企业里，对于“拔尖者”和绩效 优秀者，我们看到更多的是其他人的嫉妒，以及此后工作的不配合，“他优秀就 让他做”是潜台词。同时，众多国有企业实施所谓“德才兼备、以德为先”的标准， 增加了考核的复杂性和不确定性。 社会制度对绩效管理亦有影响。比如，美国原版的绩效管理宝典，最 前面厚厚的章节，谈的都是有关人力资源的法律法规。再比如，美国法律规定 企业在因绩效问题解聘员工时，必须提前告知，并通过培训或转岗等，给予员 工提高的时间，仍不合要求才能开除。这样，主管就需要经常和员工沟通，告 诉员工对其工作表现的看法和意见。尽管我国最近几年也出台了一系列规范劳 动关系的法律法规，但要达到美国那样的法律环境和氛围，还有很长的路要走。 其次，企业管理基础和运营体系薄弱，绩效管理缺乏支撑点。 绩效管理并不是管理工作的全部，其有效实施与推行，需要企业有一 定的管理基础和规范的管理运营体系，包括规范的组织岗位体系、清晰的职责 权限体系、业绩历史数据积累等管理基础，以及战略目标体系、流程管理体系、 人力资源管理体系等运营体系。企业绩效管理实施效果不好，有多方面原因。 再次，绩效考核结果缺乏有效运用。同时，很多企业缺乏科学规范的 职位管理体系，员工的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系，在管理中也缺乏 绩效分析与改进措施。 其实，绩效管理是企业价值分配的基础，考核结果应与员工的职位调 整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面结合（见图 2）。可以说， 绩效考核结果能否有效运用，关系到企业管理能否有效推行，这是企业由“人 治”向“法治”转变的标志。 用力不均流于形式 管理层希望通过绩效管理来增强企业的活力和竞争力，推行的意愿很 高。但对于基层员工而言，他们会将绩效管理视为一种变了花样的考核方式， 甚至是“合理”扣奖金的手段。企业内部出现这种认识上的不统一，问题出现哪 里？ 企业的各级管理者应当认识到，科学规范的绩效管理体系包括四个环 节：制定目标、过程辅导、绩效考核、反馈改进。我们发现，很多企业管理者 把精力放在制定目标、绩效考核两个环节，而在过程辅导、反馈改进两个环节 上投入精力不够，缺乏具体行为表现。 三种意识精心培育 要想有效实施绩效管理，需要特别关注以下几个方面： 一是培育市场竞争和绩效导向意识，即从封闭的自我意识向开放的市 场竞争和绩效导向意识转变。经营企业要讲究效益，管理者必须以开放的心态， 树立和市场接轨的竞争意识，不要总强调客观原因。同时，组织还必须愿意对 个人绩效进行客观评估和比较，并建立相应的公司文化，让人们了解事实，而 不是在不透明的环境下保持表面的“一团和气”。 二是培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，实现从“靠信 任管理人”到“靠制度规范人”的转变，建立规范的人才培育机制和人才任用标准， 用机制去吸引、发现和留住人才，避免人才的闲置和大量流失。要让每个人能 得到他该得到的东西、发挥他应该发挥的能力。 三是培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向制度化、精细化 管理转变，由行政干预命令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算来实现控 制的“法治管理”转变。要建立清晰明确的职责、权限划分，避免模糊交叉的职 责划分和无层次的管理流程。 事实上，绩效管理实施效果不佳的关键，在于企业从思想上没有对其 运作原理进行全面、深刻的认识，在具体操作手段上过于简单、机械、片面， 没有根据本企业情况进行因地制宜的调整和改进。 绩效管理，我们还需进行到底。作者： 郭辰