建筑项目经理竟职演讲稿

各位领导、评委，大家好： 关于工程概况和造价等大家都很了解，我就不再介绍。对于该项目我考虑了一段时间， 形成了一些思想，现报告给大家，请给予多指教。 我的项目管理目标是: 1、经济效益：向公司上交货币资金 200 万元； 2、质量目标：按甲方合同要求达到合格工程； 3、文明施工目标：确保省双优工地； 4、安全生产：无重大伤亡事故，月工伤轻伤率控制地 0.15%以内； 5、工期目标：240 天完成本工程（不含竣工验收）； 6、管理目标：为公司寻求一种新的项目管理模式。 要达到上述 6 项目标报告，我将从以下几个方面进行管理： 一、项目班子的建立： 该项目单层建筑面积近平方米，面积大，层高高，所以在组建项目班子时我考虑改变 以往观念，加多管理人员，加强管理力量。设生产经理一名、技术经理 1 名、预算员 1 名、设备管理员 1 名、材料员 1 名、库管员 2 名、试验员 1 名、资料员文员共 1 名、 安全员 2 名、质量员 1 名、施工员 6 名，后勤管理员一名共 19 人。各岗位人员到位以 后，除生产经理和技术经理、设备员外，其他所有管理人员按不同岗位进行竟岗上岗， 尤其是材料员、库管员、试验员、安全员、质量员、施工员一定要竟岗后才能上岗， 打破以往的材料员就一定是材料员，施工员就一定是施工员的做法，加大项目岗位的 竞争性，提高管理人员工作的主观能动性。经项目班子评定后根据实际情况再指派其 工作岗位，不服从项目指派或经竟聘上岗后又不努力实现竟聘承诺的，按不合格员工 退还公司。这样可以加大管理人员的压力，提高其工作的客观能动性。 二、劳务管理： 该项目造价，我司造价（土建）为万元，扣除甲供面砖外仅仅万，折合平方造价 564 元/M2M2。要想在该项目出效益，人工费的控制是一个重大关键。公司多个项目均是按 人工总包模式进行劳务承包，单价是在给各个小班组的单价上加 18%以后给总包队总 承包。本项目的成本核算是由我和投标中心编制，其中人工费单价是按小班组的形式 定的价，项目根本就没 18%的空间进行总承包。项目人工费总成本是 500 万元，如实 行总承包人工费将增加到 590 万到 600 万元，90 万以上的利润将会流走。所以，我 如被聘为项目经理以后，将执行劳务分包，这也是我加多现场施工人员的一个重大原 因。6 名施工员，3 名质安员，1 名生产经理足以应付施工现场管理，而管理费用的增 加和杂工班（5 人）费用增加最多 10 万元，相比之下可减少 90 万元的人工开支，才 有可能实现公司效益。 四、材料管理： 大综材料，尤其是钢筋，材料商供给我司的钢筋负差有个别品种有 20%以上，但合同 中明确规定不得大于 2%。为什么会出现这种情况？合同定价的不合理，项目验收不 把关，供应商钻点支和资金不足的空子，存在着搞定项目的想法和行为。我认为钢筋 的合同应就价格、计量方式进行重新定位，让供应商挣到合理合法的钱，而不是靠搞 定一些人来取得利润。目前市场上合格钢筋的负差平均达到 6%，在甲方条件许可的 情况下，变通合同，严格控制钢筋的实际重量是减少材料效益外流的唯一方法。 四、工程效益： 该项目的承接一是看中了甲方的资金，二是看中了效益，如我能被聘为项目经理，我 承诺向公司上交 200 万的货币资金。为什么我敢向公司承诺上交 200 万？原因有：一、 项目成本编制我进行了三次以上的更改和调整，结果能达到目标；二、为保证上交我 将采取以下有力措施控制成本流失：1、劳务分包可按成本表控制；2、材料验收亲自 抽查可降低材料量上的流失；3、周转材料，平板新模板严禁动锯，可到旧市场购旧 板补充用量，充分利用公司短方，严禁将长方锯短成方，确保整板的回收达 40%，新 木方回收达 80%，降低木材的损耗；4、外租材料加强控制，减少成本的流失，石竹 新的钢管扣件我项目就没有赔一分钱；5、采用新工艺，如用冷扎扭钢筋、大钢筋用 套筒连接等到方法可减少钢筋用量达 100 吨以上，使用水泥富余系数大的水泥，提高 外加剂的参量（砼搅拌站的含量达到 6%以上）降低水泥用量；6、提高机械使用率， 计划二台塔吊、一个搅拌站、4~5 台井架；7、加强管理，控制质量，水磨石地面只 做局部找平层；向平整度、垂直度要效益；提高装修进度，降低后期成本支出；8、 甲方不提供临建用地，根据现场实际情况，我司可以不向外界租用地皮，只需花少量 钱占用道路，这样可以将临建开支控制。 五、资金管理： 本项目甲方招标书中明确规定，有 3%的备料款，每约 45 天付 70%的工程款。公司只 需前期垫资约 50 万~100 万就可以起动工程，且项目能确保在收到二次工程款后资金 流变正。据我在甲方了解，该投资商资金充足，其工厂效益高。中建三局干了多年， 往往是超支收款。在资金方面，我认为，公司在本项目不能为了片面追求资金流量而 将材料、人工费的付款率降低，从而使项目成本增高。为解决资金问题，关键是利用 我司和甲方的良好关系，将月产值加大，加大资金回收，且可以向甲方以借款的方式 将资金流扩大化。具体如下表： 实际施工期间材料付款率不大于 70%,人工费付款率不大于 80% 七、工期及安全文明施工： 甲方要求 240 个日历天完成本工程，且中间有一个春节，合理安排进度是非常重要的。 计划安排如下：基础工程 30 天，主体结构及砖砌体 110 天（含春节放假 10 天），装 修 100 天。该工地地处山边，外部对加班时间不会有多少限制，多加班，加多钢筋工 人（含量有 53KG），合理优化结构穿插流水，提前进行砌体的施工可以加速装修进 度。安全文明施工成立一个安全小组，由安全主任、安全员、CI 后勤管理人员组成， 配置 5 名杂工，进行安全工作和 CI 及现场用杂工。 八、本人的优势： 我家定于樟木头，可以说我是地主。可以说，如果我当项目经理将会得心应手（除了 喝酒），不会给公司增加太多麻烦。在投标过程中，我已经与甲方工程部经理、预算 员建立了良好的关系，可为将来工程变更向我司有利面发展和工程结算打下良好的基 础，且 6 年前我就与甲方老板张生有过接触。现在汇源项目人工挖孔桩和基础 已全部完成，有一栋宿舍已封顶，此项目没有监理和甲方代表，且工程进度甲方也不 做任何要求。到现在为止，甲方老板已对我们的质量完全放心，极少来工地检查，设 计代表是长沙的，对我们中建五局的牌子相当信任，且工地有我的大学同学和尹翔管 理，可以说，除了需要我组织材料进场外，汇源项目根本就不会对小猪班纳项目形成 任何影响。 请大家相信，如果我被聘当项目经理，一定有能力也有勇气带领项目管理人员做好本 工程，实现目标。同时，也因立交桥的亏损、石竹新的官司让我背上了一个亏损大户 的臭名，请各位领导给我一个打翻身仗的机会。谢谢！