华为企业战略管理分析论文

华为战略管理论文篇一 《华为公司国际化战略分析》 摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在 此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司 的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对 象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入;按国际公司的标准优化 海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本;扬长避短、逐级渗 透、渐进式地发展海外市场;借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、 保障市场拓展最早;不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应 客户需求赢得竞争优势。 关键词：华为公司;国际化战略;通讯设备制造业 一、研究背景及问题的提出 在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企 业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目 的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其 真正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附 加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以 及国际化代表着高新技术产业的发展方向。其国际化道路的开拓，公司借助 国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。 “在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企 业”TCL 总裁李东生认为。华为的成功常常被人引述为一种现象。这指的是： 华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的 发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文 希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展 道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外 也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思 考。 二、华为公司国际化经营环境分析 (一)华为公司的发展与现状 华为技术有限公司成立于 1988 年，主要从事通信网络技术与产品的研 究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和 增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成 功进入全球电信市场。 华为在创业的前 10 年，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技 型战略。但自 1998 年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如 爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步 确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略， 也就是在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接 轨”的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备 和 技 术 研 发 转 变 。 近 年 来 ， 公 司 在 产 品 领 域 已 全 面 转 入 3G(WCDMA/G(WCDMA/ CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL 和数据通信领域。华为已拥 有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移 动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于 共享的软硬件平台和 ASIC 芯片设计中心，降低了成本;同时构建了完整的核 心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中的 优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在 3G(WCDMA/G 领域全面投入，是全球少数 实现 3G(WCDMA/G WCDMA 商用的厂商，已全面掌握 wCDMA 核心技术，并率先在阿 联酋、香港等地区获得成功商用，跻身 wCDMA 第一阵营，成为全球少数提 供 全 套 商 用 系 统 的 厂 商 之 一 。 研 制 成 功 了 WCDMA 、 CDMA2000 和 TDSCDMA 设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分 布式 uMTS 基站的创立者，同时也是增长最快的 CDMA 设备供应商。 “华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己 建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。” 爱立信公司总裁兼 CEO 思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争 对手的尊敬。以 2007 年 125.6 亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电 等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗 讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。 随着美国次贷危机带来的全球经济增长放缓，电信运营商之间的大合并， 残酷的价格战……所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不 乐观。2008 年，全球电信设备商综合竞争力位居前三的诺基亚、思科、爱 立信，同样面临着收入增长减缓、盈利下滑的拐点。华为从毛利率看处于行 业中等偏下的水平，从净利润率看盈利能力仅次于爱立信和诺基亚，而阿朗、 北电、摩托、诺西持续亏损。对此，任正非也深感忧虑，他已经向所有的华 为人慎重地发出了警告：“大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷 性做好充分的心理准备”。 (二)华为公司国际化经营的 SWOT 分析 1.优势(Strength))。 (1)通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比 已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司 Del'Oro 的统 计数据显示，到 2009 年第三季度为止，华为的市场份额已经从 2008 年同期 的 11%上升到了 20%左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为已经成为 电信市场第二大移动设备商。 (2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势， 向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本 优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、 网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。 (3G(WCDMA/)技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发 的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。 华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内 专利 3G(WCDMA/5773G(WCDMA/ 件。华为己加入 ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3G(WCDMA/GPP 等 几十个国际标准组织，已成为 TIU-T、R、D 部门成员。华为还积极参与国家 标准工作，通过广泛参与国际各类标准协会，华为对国际竞争以及标准要求 有了较强的适应力。 (4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营 商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了 100 多个分支机构，营 销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品 和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商前 50 强中的 3G(WCDMA/6 家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营 商订单的一个主要原因。 (5)丰富的产品线和产品。华为的主要产 品包括 SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet 接入服 务器等，此外还有 DWDM、c&C08iNET 综合网络平台、路由器、以太网交 换机等产品，以及 CDMAIX 全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代 的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的 需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。 2.劣势(Weakness)。 (1)缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样 化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公 司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管 理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、 具备领先通信技术领域经验的人才等。 (2)内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的 比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技 术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供 应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由 IBM 协助建 立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远 大于竞争对手。 3G(WCDMA/.机遇与挑战(Opportunity and Th)reat)。 (1)世界通信市场的不断需求，中国 3G(WCDMA/G 未来的高速增长以及国际市场的 复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和 3G(WCDMA/G 项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政 府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来 趋势性投资机会。 (2)国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国， 大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润 空间也比较大。 (3G(WCDMA/)全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他 相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有 助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。 (4)行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓， 随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收人与利润的增长已变得异常艰 难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破 坏了市场秩序。 (5)贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中 在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信 誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大;而我国目前境外投资风险保障体 系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世 界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严 峻的挑战。 三、华为公司国际化战略的选择 (一)公司层战略，设立目标体系 《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述：“华为的 追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们 将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于 激活状态。”，现在公司在产品发展方向和管理目标上，华为都是瞄准业界最 佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实 验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超 越他们。 (二)选择跨国战略 华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过 不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以 及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。 (三)加强战略联盟，合作和合资经营 2007 年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次： 如单纯的产品销售(NEC 通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品);产品 制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的 OEM 制造厂商之一);资本合作与研 发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的 TD-SCDMA 合资公司， 同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与 NEC、松下合资成立 宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过 3G(WCDMA/COM 成功 打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场(陈晓晟，2008)。 (四)紧跟国家外交路线 华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国 家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着 传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下， 长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国 家的支持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的 信任。 (五)华为公司国际化业务职能层战略 1.华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手 的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，同 时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成“以利润换市 场”到“以实力和服务赢市场”的转型。 2.R&D 战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的 10%以上，尤其 是近两三年，这个比例为 15%～17%，每年约 3G(WCDMA/0 亿元。美国达拉斯、印度 班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。外派 技术人员回国后，往往能成为华为技术公司软件开发或管理骨干。这对于华 为而言，就是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。研发上投入巨大 的华为形成了强大的技术优势。2001 年，华为研发系统开始实施 CMM 管理， 2003G(WCDMA/ 年 1 月经过 8 个月验证之后，华为印度研究所正式通过 cMM 五级国际 认证，成为极少数取得 CMM 五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京 研究所也先后取得 CMM 四级认证。在相对成熟的中低端，华为的确存在部 分优势。此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势 (张光塔， 2008)。目前，华为投入超过 10000 人的研发队伍、研发经费的 70%，用于 基于当前客户需求的产品研发。这符合华为的商业模式(市场和客户驱动)。 这方面的大规模投入保证了华为在 NGN、ADSL 宽带、光网络和 3G(WCDMA/G 等领域 中在全世界都处于同行中第一阵营(余祖江，2010)。这也是华为多年来安身 立命的根本。 3G(WCDMA/.国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下：第一是通 过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的 体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是“三优先” 、 “三鼓励”的用人方针。(“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的 团队要出干部，连续不能实现管理目 标的主管要免职，免职的部门副职不能 提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部 后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有 自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是：鼓励机关 干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大 幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道; 鼓励干部向国际化、职业化转变)。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚 持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工， 形成巨大的干部后备资源;开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验 的高级人才，加快干部队伍国际化进程(汤圣平，2004)。 4.国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来 越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制，再 到“制度制”。如由 IBM 为 PID(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为 管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式;ID(集成产品开发)是关 于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的 驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面 的优势;重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链， 为华为早日成为世界级企业打下良好的基础;提升从研发、供应链等后端业务 流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场 环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接 轨。 四、华为公司国际化战略的分析 (一)华为公司国际化的竞争优势与成功经验 1.低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。 中国日渐成为世界制造中心这一角色使华为在设备制造方面有较大的成本优 势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可 以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使 得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。 2.后发优势。由于华为公司成立于 1988 年，在 1995 年才开始向国际市 场迈进，与国外通信设备巨头相比，华为公司还只是一个新进入者。但华为 充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在 短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。 3G(WCDMA/.差异化：不断增强的技术研发能力。华为坚持以 10%销售额投入到研 发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强