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中小企业财务管理存在的问题 及对策

来源:长理培训发布时间:2019-02-24 18:11:43

  摘要:众所周知,财务管理是企业管理的核心和重要环节,在企业管理中发挥着举足轻重的作用。只有规范和加强企业的财务管理,才有可能使企业经营管理步入良性循环的轨道,提高企业核心竟争力。但由于受传统体制和外部宏观等因素的影响,大部分中小企业的财务管理现状不容乐观。 
  关键词:财务管理 问题 对策 
  一、企业负责人观念有偏差 
  首先,单位负责人会计意识淡薄,对财务管理不够重视,从实际情况看,国有企业还好,但民营企业的老板大多是以营销或技术起家的,是营销或技术上的专家和行家,但在财务管理上则是外行,他们对财经法律法规以及会计专业知识知之甚少,认为财务人员就是把既有的业务汇总计算,创造不了价值,增加不了效益,只要把钱管好,算清算不清没关系,只要把税务局应付了就可以。虽然我国《会计法》明确规定:单位负责人是本单位会计工作的第一责任人,对会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。但由于对财务管理缺乏学习和了解,更谈不上对会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。其次,一些企业领导者不注重会计人员的业务技能培训和继续教育,生产和销售会议可以一天开数次,培训会议老板难得参加一次;请客送礼可以成千上万,培训经费一百一千都要左预算右研究,会计人员缺乏科学的理论指导和系统的业务培训,其业务素质和职业道德水平有待于进一步提高。 
  二、会计人员素质不高,会计基础工作薄弱 
  部分中小型企业在创办之初是由自己的亲属担任财务关键岗位的,这些人多数是“半路出家”,素质不高,没有经过正规的专业知识培训。有的企业虽招聘过有职称、水平高、经验丰富的财务人员,但是,中小型企业多是家族企业,任人唯亲现象十分突出,家族成员认为与企业有特殊关系,以“自己人”自居,其他人都是“外人”,有一种排外、挤兑心理,外来财务人员则没有安全感和归属感,上下沟通受阻,导致许多优秀人才难于融入家族圈内,知识和才华得不到施展,最后只好被迫离开。这样,出现了优秀会计人才在家族性企业留不住的现象。会计人员素质不高,导致会计基础工作薄弱,账目不清,特别是对客观经济活动的一些不确定性因素的分析,离不开会计人员理性的估计、判断和推理,而不同素质的会计人员进行的估计、判断和推理往往产生不同的结果。会计人员往往只局限于对已发生经济业务的核算、报告,参与管理的意识淡薄,缺乏主动性和创造性。存在的问题主要有:会计机构设置不健全;会计人员配备不合理;岗位责任不明晰;会计交接手续不规范。另外,会计科目、会计帐簿记录不规范,一些新的会计、税收政策不及时学习,导致会计信息失真、不完整,对企业经营管理产生负面影响。 
  三、缺乏内部监督与审计 
  大多数中小企业没有内部监督和审计机制与相应制度,一方面,有的老板认为,企业规模小,财务核算简单,没有必要设立如此多的部门,加大人力资源成本;另一方面,老板大部分时间都在公司与员工共同工作,认为每个员工什么性格,什么背景,能力有多大,他都了如指掌,有什么问题他一眼就能看得出来,所以根本用不着设立内部审计部门,多一个部门,多道环节,某种程度上还会影响工作效率。老板有思想,有眼光,有创新,这是不可否认的事实,但不一定对各个部门的细化工作都精通,每个部门都是一门专业课程,部门与部门之间的衔接,流程的设计,制度的规定,种种原因都可能会给企业带来经营风险和财务风险。管理界里有一句话是这样形容管理精髓的:十人的公司靠老板,百人的公司靠制度,千人的公司靠文化。 
  (一)企业负责人、领导者转变观念 
  企业领导者也要有终身学习的观念,俗话说,隔行如隔山,作为企业的掌舵人,在财务方面要有管理理念,更要与财务部门的有效沟通,财务是企业的核心管理部门,要从一个核算者、操盘手向管理者、决策者的身份转变,要从一个事后的“计算器”上升到事前的参与者。以税收为例,企业的每一项决策,都涉及到税收;每一项业务过程,都在产生税收,税怎么缴不能看账怎么做,而要看业务怎么做,业务怎么做就要看合同如何签,所以说财务部门参与合同的签订非常重要。再以投资项目为例,资金需求量的预测、投资回收期多少,内含报酬率如何,都离不开财务部门的前期测算和规划。 
  (二)提高会计人员的综合素质 
  企业应该首先加强会计基础规范化管理和信息化系统建设,按照有关财经法规的要求进行建账、记账、算账、报账,逐步实现会计基础工作的规范化、制度化、科学化,提高会计电算化普及率,完善财务信息的真实性和完整性。企业应当注重以多样化的方式引进并注重培养高素质的会计人员,促进会计人员综合素质的全面提高,会计人员的综合素质包括:第一、专业水平,第二、对内对外的沟通能力,第三,团队精神,进而提高管理水平,进一步发挥会计工作在经济管理中的作用。 
  (三)加强内部监督和审计 
  中小企业应设立内部审计部门,大多数中小企业的股东既是投资者,又是经营者和管理者,既是董事长又是总经理,这样的话内审部门在管理上可以直接归总经理管理;针对投资者与经营者分离的中小企业,内部审计部门就要直接对董事会(股东)负责,这样工作起来相对具有独立性,权威性不会受到限制;另外有的中小企业规模很小,业务单一,这种情况下不一定设立内部审计这个部门,可以专设一名内审人员,直接归总经理管理。通过定期或不定期的内部审计,及时发现各部门存在的问题,并分析产生问题的原因,提出相应对策与解决办法,真正起到内部监督,促进企业良性与健康发展。

责编:荣秀

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