2019年MPA考试辅导管理学试题精析十一

来源：长理培训发布时间：2019-05-19 15:33:54

　　发挥参谋人员途径直线管理人员是组织中行使指挥命令和执行等职能的人员。参谋人员是组织中行使研究、筹划、建议和咨询等职能的人员。协调整合二者核心是正确发挥参谋人员及其权力作用。主要途径有1`明确直线人员与参谋人员职权范围与工作内容。2`明确直线人员与参谋人员的职权关系。3`授予必要职权。4`给必要工作条件。
　　6、组织设计内容
类原则
幅度
层次
组织职能设计
组织部门设计
组织职位设计
组织职权设计

扁平
结构

锥形结构

内容
管理幅度和管理层次设计	1`是指一位管理者直接有效地管理和控制下属数量，实际体现一位管理者直接管辖的部门和次级组织数量，体现管理者直接控制协调业务活动量。（既定量） 2`影响因素组织人的工作能力和素质（管理者和被管理者正比关系）工作内容和特性工作复杂变化程度大，下属工作内容相似程度高，计划程度按计划实施程度高，管理者需要处理非管理事务少，加大幅度，反之少。工作基础条件（机构设置，管理助手、信息沟通和地理反比；组织环境和组织状况（简单稳定和规模大幅度大）格丘纳斯存在关系总量与直接下属几何级数；汉密尔顿3―6个幅度；美国行政性3―9个，业务性30个。
	1`是指组织纵向结构的等级，体现着组织纵向分工和各个等级层次不同管理职能。 2`影响因素与幅度相似；另外：幅度影响反比例。二者构成组织结构形态决定性因素。纵向职能“安东尼结构”按企业组织职能分上战略信息外部为主；中战术信息内部为主；下运行信息内部。组织效率要求正反两方面影响，层次多晋升机会多，有积极性，但是信息传递和管理者意志受阻碍，层次配合协调成本增加，影响效率；层次少，信息速度快，成本少，利于效率；但使下属人员或机构权力较大，产生组织层次分割对立局面，影响组织效率。原则层次节制分层
1`定义对组织职能和职能关系分析确定组织职能结构，进而确定组织管理层次、部门、职位、岗位设计工作。 2`意义可以使组织目标和战略得到具体落实；可以使组织分工明确、职能协调和管理统一；是组织结构设计的基本依据。 3`任务：一是根据组织性质和战略目标确定组织总体任务和职能特性；二是进行职能分解，包括按相似性职能分类（层次；业务性质：工农；工作特点：专业性、综合性和服务支持性；组织活动和管理不同作用：计组控；是否决策领导指挥权：领导和参谋。把分解职能职责化。三是确定组织主要职能与辅助职能；四是明确各职能关系。 4`阶段职能分析―职能分解―职能转化―职能关系分析与确定―职能配置
1`定义分析确定职能分类和职能关系之后，从横向角度把组织具体任务和职责配置以特定的组织单位，使组织职能落实到具体运行单位过程。 2`任务确定和划分组织不同部门；规定这些部门之间关系。 3`标准方法一是按照职能设计组织部门普遍方法（利于提高效率和专业水平，造成本位主义，增加组织统一和协调难度）。二是按照区域设计。（使层次增加）三是按照行业和产品设计。利于集中技术人设备，发展特定行业。不足助长行业独立性，协调困难，职能重叠、机构重复，费用加大。三是按照服务对象设计。增加对象满意，提高技能，出现职能交叉，组织运行失调。四是按照特定组织重要性设计。成果性、支持性（教育后勤）、管理性、后勤保障部门。 4`关系分析配合对工作性质业务内容和运行方式大体相同相似的部门进行必要合并。对相互摩擦排斥冲突部门进行必要合并改设；对不同部门业务、作用活动之间程序性因果逻辑关系进行分析，确定部门之间的联系。
1`职位组织中具体工作职务和职责。职务是公共物品。组织中角色结构，基本单位。 2`要求应该有明确的任务和职责（综合性和可检验性）；应该有合理广度和深度（质量）；应该有特定规范（制度和工作条例）。 3、方法：职位分类设计（职系：工作性质相同，任务责任工作难度不同职位系列；职级：对职系的不同等级层次的划分。职等：工作性质不同，但工作难易程度相同职位划分。职数：特定层次上同样的职位数。）；职位广度扩大设计（职位轮换）；职位深度拓进设计；职位的团体设计。
1`特点是组织职位权力；具有多种行使方式（决策、命令、规范、说服奖酬、惩罚、授权）；具有不同类型（按纵向层次担负不同职能高层决策、中层专业管理基层作业权；组织目标实现和任务完成作用分直线、参谋和作业权）；具有动力意义。 2`原则确保命令统一原则；一级只能服从一个上级防止政出多门；连续分级原则：不可越级指挥；权职对称；合理分权集权原则。 3、集权分权影响因素（标准：对组织目标实现是否有利）组织发展过程；组织规模；组织管理者偏好；中下层管理者能力和素质；管理技术状况；管理环境因素。中下层管理者参数决策频度高；幅度范围广；决策重要性；受控制程度低权力分散。合理配置整合合理授权分制度化授权：以组织结构依托，集权分权程度稳定。事务性授权：临时性一事一授，临时性、灵活性、变通性。遵循因事、按级、单项、定期原则；坚持制度化授权基本原则。
优点		缺点
管理幅度大，层次少结构形态。 1`利于信息沟通； 2`利于保持信息真实性，使管理者真实把握组织运行情况，分析制定和调整有效对策。 3`利于不同层次人员主动性、积极性和创造性发挥。		1`幅度大管理者难以对每个直接下属人员和机构进行充分有效监督和控制。 2`直接下属多，管理者难以识别、选择和确定重要信息和事务。
1`利于管理者充分详细研究直接下属报送的信息，提出成熟对策。 2`利于管理者对每个直接下属和机构进行有效指导监督和控制； 3`利于管理者按事务轻重缓急处理组织事务。		1`层次多，信息真实性和传递速度受影响。 2、层层节制，影响组织人员积极性和创造性发挥。 3、多层次使管理工作烦琐复杂，影响管理效率。

　　7、委员会的正确采用1`是从事和执行特定职能的人员小组，委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置，对于组织结构具有重要的意义和作用：一是使决策者掌握相对充分的信息，集思广益，提高决策科学性。二是加强各组织层次、各部门的合作，协调各种政策计划。三是防止组织权力过分集中，实现权力制约。四是有利于组织信息交流和相互沟通。
　　原则1`明确委员会的职权和职责。2`挑选合格的委员会成员3`确定合适的委员会规模(5―7，大17)4`确定称职的委员会负责人5`及时检查委员会工作。
　　领导
　　1、西方管理学家领导理论

姓名理论内容理论内容科特领导有时指人和过程班尼斯领导三条腿志、才、德戴维斯
纽斯特罗姆领导是影响和支持其他人为达到目标富热情的工作领导的唯一定义就是后面追随者。领导实质追随和服从。孔茨
韦里克
法约尔卡茨斯托梯尔领导特质与领导有效性有关复杂人梅奥社会人吉塞利马斯洛自我实现人Y，个性成熟人倾听和讲话相关联戴维斯
纽斯特龙提出改善倾听10条建议。重要是不再讲话领导=建立关系=沟通弗罗姆
耶顿领导参与模型；期望理论（弗）
激励力=效价*期望值漫听、浅听、技术性、积极《魅力七把钥匙》；

姓名
罗宾斯	一种影响群体实现目标能力。权力是依赖的函数。《组织行为学》激励；努力、组织目标和需要。

德鲁克
领导定义为影响力；分析领导知识重点集中人的因素、激励、领导和信息沟通。
1`《工业管理与一般管理》，首次将权力划分为职务和个****力。 2`管理人员能力和素质具有“相对重要性”随着领导者地位提高，管理能力相对重要性增加，技术能力减少。 3`提出管理者六素质：身体、精神、道德、一般修养、专门知识、经验。
三技能：技术、人际、概念
沙因

《管理才能探索》八素质（才、创、新、督、指；信、近人、男女、成熟度）五激励（工作、金钱、事业、指挥别****力、自我实现。
阿尔代
平卡斯德波尼斯
亚利山德拉

　　2、领导含义是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。主要涉及人的因素，与其他职能区别在与人相联系的方面和特征上。核心
　　构成权力;对人的认识和理解;与组织和群体成员的联系;领导风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。
　　3、权力构成领导权威=职务权力+个****力;
　　基础性权力合法权、惩罚权、奖励权、模范权、专长权。
　　用权原则合法、民主、例外原则
　　授权方法：帮助组织成员精通工作;允许的控制;提供成功的角色模型;利用社会强化和劝说;给予感情支持。
　　4、沟通过程信息源―编码―通道―解码―接受者

反馈（信息）

　　编码解码影响因素知识、态度、技能、社会―文化系统
　　失真源：语言障碍;观念;角色;时空和习俗;心理、政治
　　沟通顾虑等;纵向重要障碍过滤。
　　5、重要理论内容
理论内容结构维度和关怀维度
斯特格迪尔沙特尔结构关心任务；关怀关心人际关系。
高度强调两者的领导工作效率高。管理方格论
布莱克穆顿 5种方式。11贫乏型；19俱乐部；99团队（命运共同体）；91任务型；55中庸型。领导风格理论
勒温 ****型、民主、自由放任（效率最低）；具体采取何种方式看时间情况。
利克特领导体制专权独裁；开明****；协商式；（权力主义）参与式（效率高）：特征：领导、决策、激励、控制、交流沟通、相互作用、目标设置、绩效目标。领导风格连续统一体
坦南鲍姆
施米特领导风格多样性，从以领导者为中心的****风格到以下属为中心的民主风格，中间分为7种风格。无所谓总正确和错误。
考虑三种因素：领导者个性、被领导者因素、环境方面。
权变理论
菲德勒领导绩效取决于情境读一领导者的控制和影响程度；与下属相互作用领导风格。注意匹配。
因素：职位权力、任务结构、领导者与下属关系；
指出：关系好、任务结构化程度高、职位权力大，领导者控制力大，环境对领导者有利。风格变。
领导风格确认（LPC）最不受的同事；LPC分数高证明关系好，而低关心任务。
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